[原創]針對“發生源”和“困難源”的改善對策_精益管理大師_3A精益管理顧問

  如前所述,初期清掃或者問題票活動推進一段時間以后,絕大多數問題都能得到有效的解決,但是還有少量的困難源、慢性問題及發生源還一時得不到解決。針對這些困難源、慢性問題及發生源,我們有必要進行有計劃的對策活動。

一、登記發生源和困難源,制作改善計劃

  上一階段活動結束后,還有一些難點問題或者某些慢性問題(發生源和一些不易解決的困難源等)尚未解決。仔細分析這些問題,可以看出解決不了的原因主要是一些客觀原因。比如說,需要投入較多的資金但又沒有預算,一時還找不到好的對策辦法,或者對策(技術)能力不足等。這類問題是本階段活動的改善重點。

(一)什么是發生源和困難源

  發生源通常是指問題發生的根源或根本原因。發生源包括污染、不良災害等,在這里重點指污染發生的直接和根源部位,如產品或原料的泄漏、飛散、漏油、滲水、漏氣等。

  困難部位是指阻礙人行動的原因或部位。人的行動包括清掃、點檢、注油、緊固、操作、調整等,如電機外殼的散熱槽,清掃起來非常困難,設備頂部的儀表因為比較高而看不到、點檢起來很困難,設備固定罩妨礙了注油等。

(二)“兩源”登記管理

  要解決發生源和困難源,就要對發生源與困難源的位置、產生的原因進行調查分析,并進行書面整理統計。這樣做的目的是明確各種發生源和困難源的位置和數量,掌握問題的規模,尋找合適的解決辦法。

  表1、表2是分別用來登記困難源和發生源問題的表格。

表1 困難源問題登記表

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表2 發生源問題登記表

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二、對問題進行對策改善

(一)培養改善的意愿

  從第二階段開始會有一個重要課題,即如何維持前階段的活動成果?對于第二階段,就是怎樣維持第一階段清掃的成果。一般來說,清掃越努力就越不想把清掃干凈的設備再弄臟,對污染的發生源也會更加注意,很自然就會考慮如何才能杜絕發生源。在這個階段里,作為管理者要考慮怎樣快速支援和提供改善場地,直接上級尤其是基層干部要根據生產線員工的能力,對產品加工原理、設備機能、改善著眼點、工作方法等作好指導,特別要重視在改善過程,中層干部應該經常到現場進行鼓勵,以增加信心,提高員工參與改善的意愿和積極性。

(二)考慮切斷發生源

  發生源沒有解決的話,必然增加困難部位解決的難度。比如油污發生源沒有解決對策,油污到處擴散,流入縫隙的話,清掃就相當困難,這個時候無論怎么改善困難部位,都將事倍功半或無濟于事。

  發生源解決對策主要有兩條途徑:一是消除發生源,二是隔離發生源。徹底消除發生源是應該首先考慮的,這是最好的方法。但也會有一些例外,比如設備本身需要的潤滑油、冷卻水等的泄漏,滑動部的摩擦粉末等發生源,在原理上不可避免,這時一般不能采用去除發生源的方法,而應采用防止擴散的隔離方法,例如通常采取的對策有:

  (1)減少發生的絕對量;

  (2)切斷擴散的途徑;

  (3)設置收集裝置;

  (4)利用蓋子把其控制在最小范圍內;

  (5)在最近的位置設置擋板等。

(三)考慮困難部位對策

  所謂困難部位的對策,是指把清掃困難、點檢困難、點檢費時的設備部位,改善成容易進行的部位。舉例來講,檢查V型皮帶時,在防護罩上開個窗口,這樣就不必拆掉防護罩的所有螺絲,可以減少檢查時間;把混亂的布線捆扎整齊,這樣就方便清掃;把設備高處的儀表向下彎曲,這樣能使人站在底下就可以一次性進行點檢等。

三、問題改善對策的常用工具

  為了保障和驗證本階段改善對策的有效性,培養員工從根本上解決問題的良好改善習慣,本階段要求所有員工學習使用以下兩個主要的工具:

(一)刨根分析表

  刨根分析表(Know-why分析表)是一種針對現象窮追不舍的原因分析工具,也稱Why-Why分析表。一般連續問5次以上“為什么”,直到使原因可以連接到人的具體行動作為結束標志。表3就是Know-why分析表的改善實例。

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表3 發生源Know-why分析表實例

(二)循環改善表

  循環改善表(Know-why滾動分析表)是一種追求創意不斷累積和持續提升的工具,也稱Round改善表。世界上幾乎沒有一次就能改善到位的完美方法,一般都需要有一次改善、二次改善甚至多次改善的過程。運用這個表,就是要求員工追求卓越,持續改善。表4就是Know-why滾動分析表的樣式。

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表4 Know-why滾動分析表樣式

四、階段改善成果總結與診斷驗收實施

  對本階段的活動內容、活動成果進行總結和接受診斷,并作為改善成果進行交流和展示。

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