盲目導入“阿米巴”將是一場災難_精益管理大師_3A精益管理顧問

  原創作者:3A精益管理顧問公司董事長 劉承元

  【中國企業盲目導入“阿米巴”將是一場災難】

  筆者認為“阿米巴”也不是救命稻草,學稻盛和夫關鍵是學他的經營思想。

  稻盛和夫的“阿米巴”經營方式,被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門(或小集體)獨立核算管理,將企業劃分為“小集體”,像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心,自行制訂經營計劃,獨立核算,持續自主成長,讓每一位員工成為主角,全員參與經營,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業經營目標,實現企業飛速發展。日本已有超過300家企業在京瓷關聯(顧問等)公司的指導下引進了阿米巴經營模式,業績得以大幅提升。

  這上一段文字是國內“權威”阿米巴專家對阿米巴的表述,愿景十分美好,現實卻十分殘酷。“自行制定經營計劃,獨立核算,持續自主成長,讓每一位員工成為主角,全員參與經營,打造激情四射的集體,依靠全體智慧……”句句扣人心弦,直指企業經營根本。阿米巴經營強調小團隊核算,十分容易誤導中國企業管理者。中國企業管理者特別是民營企業老板,歷來喜歡算賬,什么承包責任制、計件工資制、獨立核算和精準績效考核等等,管理者天天忙于算賬,根本沒時間自己做或輔導員工做管理改善。與員工算賬的后果可想而知,沒有成效不說,而且還不斷惡化勞資關系和企業文化,F如今,聽說有一個日本大師可以教大家把這件事情做好,那簡直是上天的恩賜,所以趨之若鶩,求之不得。而現實是,稻盛和夫及其粉絲推廣阿米巴數十年,僅有數百家日本企業嘗試效仿,而且誰在其中獲得飛速發展卻不得而知。在日本如此,在中國也不可能有什么好的結果。筆者認為,本輪的稻盛和夫熱將和過去一輪又一輪的管理大躍進(流程再造、執行力提升、中國式管理、平衡計分卡等)一樣,轟轟烈烈三五年,企業卻是竹籃子打水……筆者判斷阿米巴無法在中國落地開花是有充足依據的。

  首先,阿米巴經營并不是一個成熟的管理模式,也沒有經過充分的實踐驗證,更沒有優秀企業跟隨。在1996年前后,包括豐田、理光在內的一些優秀日本企業曾經嘗試過內部小團隊核算制(美其名:內部公司制),本人有過親身體驗,但最終都放棄了。原因是,管理和核算難度大,工作成本高,得不償失。

  第二,阿米巴"算賬"需要有十分良好的管理基礎。所謂十分良好的管理基礎具體表現為,企業和部門管理者基本上無事可做(日常事務不多,更不用到處滅火),擁有大量的富余時間用于部門間、小團隊間算賬(內部結算)?梢钥隙,中國企業管理者既要應付日常事務,還要花時間算賬,肯定會分身無術,顧此失彼。

  第三,阿米巴經營看上去很美,稍不留意就會誤入歧途,對于那些崇尚績效考核或者計件工資制的企業來說更是如此。在這些企業里,通常都會將績效或團隊間算賬的結果與管理者和員工的待遇掛鉤,這勢必引起管理者和員工對于算賬準確性和公平性的質疑,使管理者和員工變得斤斤計較,使企業文化走向腐朽。

  最后,隨著市場競爭的加劇,絕大多數企業產品呈現多品種、小批量和生命周期短等特征,要及時對部門間、小組間進行精細核算,對中國企業來說比登天都難,一定會費神費力,吃力不討好。在一個沒有良好管理基礎,沒有卓越精益文化,管理者意識和能力不足的情況下,做這種嘗試本身就是很可笑的事情。

  筆者以為:通過“算賬”并不能提高員工積極性(就像計件工資制并不能提高員工積極性一樣,筆者有專門關于“員工積極性”的論述),更不能輕易提高管理水平,而且“算賬”還會耗費很多資源,得不償失。當然有人會問,如果我們企業能夠做到“員工持續自主(改善)成長,每一位員工成為主角,全員參與經營,團隊激情四射”的話,再學習(阿米巴)“算賬”如何?我會反問,既然企業已經能夠做到“員工持續自主(改善)成長,每一位員工成為主角,全員參與經營,團隊激情四射”,那又何必費工夫和員工算賬呢?豐田、三星和理光等就是最好的例子。

  筆者的結論是,“阿米巴經營”不是救命稻草,企業不必盲目導入阿米巴。還是老老實實花時間向豐田學習,通過導入員工參與和活性化機制,不斷追求“全員參與和持續改善”的精益管理高境界。當然,如果能夠把稻盛和夫“敬天愛人和利他經營”的思想真真切切地貫徹到企業經營活動中去,那就再好不過了……

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